Autores: M.B.A. MV. Fabian Amanto; M.B.A. Ing. Ag. Eduardo Ponssa; M.B.A Cr. Gabriel Rodríguez y; M.B.A Darío Sánchez Abrego
(Docentes de la carrera de Medicina Veterinaria y Maestría en Gestión Integral de Granjas Porcinas – FCV UNCPBA)
La carne de Cerdo es la más consumida a nivel mundial, y en Argentina, en el año 2023 llegó a un consumo per cápita de 16,1 kg por habitante por año; existen posibilidades de exportación a partir de ciertas ventajas sanitarias, y muchos otros recursos que posee nuestro país. Las Granjas porcinas son el eslabón primario y adquieren particular relevancia con grandes oportunidades de mejoras productivas en base a las mejoras en la GESTION de las mismas.
Para ello es necesario contar con nuevas herramientas de gestión, y una opción, es la de aplicar la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI). Si bien su aplicación a empresas agropecuarias, en particular a las de base ganadera, no está muy arraigada, hay algunas investigaciones y aplicaciones que han desarrollado el CMI en lechería, producción de carne bovina y ovina, entre otras, y en este caso se trabajó en Producción Porcina.
La medición integral y conjunta de los indicadores debe ser parte del proceso de gestión; se requiere información precisa y organizada, que solo puede ser determinada a partir del conocimiento específico de las empresas y sus actores; elaborar un CMI ayuda con esta gestión, y es esencial para su diseño la determinación de los Indicadores Claves. Sin embargo, los cuadros de mando integrales no son una suma de indicadores, sino que deben reflejar la estrategia de la organización, comunicar los resultados y permitir que todas las personas involucradas comprendan la estrategia, se puedan alinear y contribuir a la misma.
Para trabajar en este tipo de herramientas Kaplan y Norton (creadores del CMI) dividieron los objetivos en 4 perspectivas, a los cuales algunos autores han incorporado una quinta: la Económica – Financiera: en la que los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, y muestran los resultados de acciones que ya se han realizado. Los objetivos económico-financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, el ingreso neto, los rendimientos del capital, los costos o el propio margen bruto. La de Cliente o Mercado: enfoca a los clientes, el mercado, los precios de insumos principales para la producción, o las relaciones de precios. La de Procesos Internos: cada negocio tiene un conjunto de procesos para crear valor a los clientes y producir resultados financieros. Constituye el motor del negocio, y es de fundamental importancia en empresas ganaderas. Aprendizaje y Crecimiento: ¿Que está haciendo hoy para el futuro de la organización? Son objetivos e indicadores que impulsan el aprendizaje de la organización, de manera tal de sostener un eficiente funcionamiento de los procesos internos. Y Sustentabilidad: con una Dimensión Ecológica, Económica, Sociopolítica y cultural.
Cada perspectiva se haya asociada a una dimensión temporal: la Económico-Financiera es la consecuencia de los hechos del pasado; Cliente-Mercado y Procesos Internos: lo que sucede en tiempo presente, mientras que Aprendizaje y Crecimiento y Sustentabilidad, incluyen resultados que de alguna manera adelantan lo que puede suceder en el futuro.
El diseño del Cuadro de Mando implica partir de la visión y misión de la granja porcina, de las cuales se desprenderán los distintos objetivos estratégicos dentro de las 5 perspectivas mencionadas. Luego, a cada objetivo se le van a definir distintos indicadores, a los cuales se le establecerán metas (valores a alcanzar) y parámetros de alarma (valores límite) que de quebrarse deberían marcarnos alertas tempranas de los desvíos. En el Cuadro 1 se establecen posibles puntajes y colores para las distintas situaciones de los indicadores. Esto es importante para homogeneizar los indicadores (llevarlos a la misma unidad), de manera tal de poder luego ponderar la importancia relativa de los mismos y finalmente llegar a una calificación de cada objetivo, cada perspectiva y por último, al indicador único de la granja.
Cuadro 1. Puntaje de indicadores y colores de alarma
Es decir, que la parte visible del CMI está constituida por los indicadores; estos pueden asumir distintos formatos: monetarios, físicos, porcentajes, tasas, e inclusive calificaciones (bueno, regular, malo) o bien dicotómicos (si, no). Sin embargo, para los CMI, una clasificación de indicadores que interesa particularmente, independientemente de su formato, es la de indicadores de causa y de efecto.
En particular, los establecimientos porcinos poseen un ciclo productivo largo, que, desde el servicio, la gestación, el parto, la lactancia y los 150 días de engorde de los animales lleva 275 días como mínimo desde que se sirve a la cerda y se venden los capones de 115 a 120 kg aproximadamente. Por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso de producción es extenso, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej.: porcentaje de reposición, flujo de servicios, tasa de parición, o número de partos/madre/año, etc.).
Tampoco debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de parto” sino capones que de alguna manera dependen de aquellos u otros indicadores. Poner el foco en el logro en una adecuada tasa de parto o Nº de lechones por parto puede ser el camino correcto, pero “la carrera” culmina con los capones producidos y vendidos.
A continuación, se presentan indicadores referidos a algunos objetivos dentro de 2 perspectivas, a manera de ejemplo: la económico-financiera (Tabla 2) y la de procesos internos (Tabla 3). Estos componen un posible tablero de control propuesto para una Granja Porcina. Para cada Indicador se determinaron: los valores normales, las metas y los parámetros de alarma aplicables al caso (en base a las opiniones y sugerencias de los informantes calificados del caso). Luego se determinaron los % de ponderación de cada Indicador, los % de ponderación de cada Objetivo, los % de ponderación de cada perspectiva y finalmente se cargaron posibles valores reales para cada indicador a los efectos de ver el funcionamiento del tablero.
Cuadro 2 – Perspectiva Económica – Financiera
Tabla 3 – Perspectiva Procesos Internos
Como puede verse, existen indicadores en distinta situación. En verde, los que han alcanzado la meta establecida para el mismo. En celeste, los que, si bien no alcanzaron la meta, se los considera en una situación “normal”, pues no quiebra la primera alarma. Los que se muestran con fondo amarillo, no alcanzan lo normal, pero no se los considera negativos; finalmente los rojos son los que se encuentran en peor situación.
Para ver el funcionamiento del CMI, en la siguiente figura (Tabla 4) se aprecia el resumen de califiaciones, objetivo por objetivo, con el agrupamiento por perspectiva y finalmente el indicador único. En una simple mirada, pueden identificarse los objetivos en mejor situación y los que se encuentran más retrasados.
La ventaja de este nivel de desagregación y posterior agrupamiento, es que el nivel de análisis puede ser tan profundo como se necesite. Si el objetivo nos marca situación amarilla o roja, podemos profundizar viendo la situación de los indicadores que los miden. Si en cambio están en verde o celeste, podría no ser necesaria dicha profundización y/o análisis.
Tabla 4 – Resumen de Indicadores
Conclusiones finales
El CMI es una herramienta muy útil para fijar y comunicar metas y objetivos; también sirve de base para la gestión de las mismas y el control de sus procesos. Es una herramienta muy útil que permite un análisis integral de cada perspectiva y facilita la interrelación entre ellas; aplicar esta metodología ofrece la posibilidad de integrar información relevante y articular los niveles de decisión estratégicos, tácticos y operativos.
Se trata de una herramienta de planificación que ayuda a tomar decisiones y al mismo tiempo una herramienta de control que proporciona información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos. También es útil para capacitación del personal, dado que se pueden mostrar las relaciones de causa y efecto, lo cual brinda un panorama muy claro de porqué las acciones que se hacen en un sector impactan en otro a futuro.
Finalmente, puede iniciarse la tarea del diseño y puesta en marcha de un CMI con pocos objetivos e indicadores, para luego ir profundizando. Lo importante es que lo que se plantee sea medible en el tiempo. De nada sirven sofisticados y completos indicadores sobre los que no se puede tener continuidad por falta de datos.
